Güven Ortamı Yaratmak – Bölüm 2

Yazan: Cahide Akkuzu

Okuma süresi: yaklaşık 7 dakika

Güvene dayalı bir takım kültürü oluşturmanın her açıdan faydalı olduğu artık aşikar. Başarılı liderlerin ayırt edici özelliği güvene dayalı takım kültürü yaratma becerileridir. Bu yazının ilk bölümünde araştırma sonuçlarına dayanarak güvenin hem çalışanların hem de şirketin iş performansına etkilerini inceledik. Ayrıca bilimsel açıdan beynimizin güven oluşturma mekanizmasını inceledik ve oksitosinin etkilerini anladık. Yazının ilk bölümünü okumak için:

Güven Ortamı Yaratmak – Bölüm 1

Liderlerin çoğu bu konunun önemini kavramasına rağmen hala bir çok şirket maalesef verimsizlik, düşük bağlılık ve toksik bir kültür ile mücadele ediyor. Güvene dayalı takım kültürünü etkili bir şekilde nasıl inşa edebilirsiniz? Yazının bu bölümünde sinirbilim ilkelerine dayanarak bilinçli bir şekilde güvene dayalı takım kültürünü nasıl oluşturabileceğinize dair bilgileri paylaşacağım.

Paul J. Zak, güven, liderlik ve kurumsal performans arasındaki nörolojik bağlantıyı araştırmak için yıllarını harcamış. Kendisi Claremont Üniversitesi Nöroekonomi Araştırmaları Merkezi Kurucu Direktörü ve Ekonomi, Psikoloji ve İşletme Profesörü. Paul J. Zak  “The Trust Factor: The Science of Creating High Performing Companies” adlı kitabında, oksitosin seviyelerini yükseltecek, örgütsel davranışı ve performansı iyileştirecek güvene dayalı takım kültürü yaratmanıza yardımcı olacak 8 stratejiyi özetlemiş.

1-Başarıyı Görünür Kılın

Sinirbilim araştırmalarına göre etkili bir şekilde bir kişinin güvenini kazanmanın yolu o kişiyi bir başarı elde ettiğinde hemen vakit kaybetmeden topluluğun içinde takdir etmektir. Hem gerçekten görmek yani fark etmek anlamında başarısını görün, hem de parçası olduğu topluluğun içinde kendisini takdir ederek başarısını görünür kılın. Sihir, bunu vakit kaybetmeden, konu soğumadan yapmaktır. Başkalarının katıldığı bir toplantıda hatta ilgili kişilerin dahil olduğu bir eposta mesajında bile olabilir. Bu şekilde başka kişileri de takdire layık başarılar sergilemeye teşvik etmiş olursunuz. Takdiri topluluk içinde yapmak başarılı uygulamaları görünür kılar ve paylaşılarak başka kişilerin gelişimine katkı sağlar.

Daha önce yazdığım gibi hepimiz sosyal varlıklarız. Başkası tarafından görünmek önemsenmiş olmak anlamına gelir, bu da kişinin oksitosin seviyesinin yükselmesini sağlar.

2-Kişileri Zorlayın

Kişi konfor alanındaysa hedefine ulaşmak için fazla stres yaşamaz, her zaman yaptığını  yapmaya devam eder, bu da gelişimini çok sınırlandırır. Kişi konfor alanından çok uzaklaştıysa hedefine gitmek için zarar verici dozda stres yaşar. Gelişir ve öğrenir, ancak bedeli çok yüksektir. Bu iki alanın tam ortasında bizi zorlayan fakat odaklandığımızda verimli ve yaratıcı çalıştığımız, potansiyelimizi ortaya çıkarabildiğimiz bir alan vardır. Bazen biz kendimiz bile kendi potansiyelimizin farkında değilizdir. Bizde bu potansiyeli gören ve ortaya çıkmasını sağlayan kişilere güven duyarız. Bir kişinin güvenini kazanmak istiyorsanız ona zorlayıcı ama ulaşabilir “SMART” hedefler vererek bir miktar stres yaşamalarını sağlayın. Araştırmalara göre, zor bir hedefi başarmak için ilerleme kaydedince beynimiz hem oksitosin hem de başarı hissi ve motivasyon sağlayan dopamin salgılıyor! Bunun sonucunda kişiler hedeflerine daha fazla odaklanıyorlar ve başkalarıyla daha fazla işbirliği yapıyorlar. SMART, Specific (belirli), Measureable (ölçülebilir), Attainable (ulaşılabilir), Realistic (gerçekçi) ve Time-sensitive (zaman sınırı son teslim tarihi olan) kelimelerinden türetilmiş bir kısaltmadır. Hedefi verdikten sonra kişilerin hedeflerine doğru ne kadar ilerlediğini takip edin, SMART hedeflerini gerekli gördüğünüz noktada, o bir miktar zorlamayı ve stresi yaşatacak seviyede olması için güncelleyin.

Harvard Business School Profesörü Teresa Amabile, hedefe doğru ilerleme kaydetmenin gücü üzerine bir araştırma yaptı. Çeşitli sektörlerden 12.000 çalışanın anket sonuçlarına göre, katılanların %76’sı kendilerini en iyi hissettikleri günlerin bir hedefe doğru ilerleme kaydettikleri günler olduğunu bildirmişler.

3-Otonomi Verin

İnsanlara işlerini nasıl yapacakları konusunda seçim hakkı verin. Mikro yönetim yaklaşımı ile çalışanın iş yapış şeklini kontrol etmek, güvenin en büyük düşmanıdır. Ekip üyelerinize verdiğiniz hedefleri nasıl yerine getirecekleri konusunda otonomi verin, onlara güven duyduğunuza dair çok güçlü bir göstergedir bu. İşin veya görevin doğal sınırları içinde kendi bilgi, tecrübe ve yöntemlerini kullanmalarına izin verin. Kişinin güvenini kazanmak istiyorsanız, siz de o kişinin iş yapış biçimine güvenin. Otonomi aynı zamanda yeniliği de teşvik ediyor, kişiler farklı yaklaşımları ortaya koyabiliyor. Başarılı farklı yaklaşımların paylaşılması ekibin gelişimini sağlayabiliyor.

Otonomi bazen paradan bile önemli olabiliyor. Citigroup ile LinkedIn’in yapmış olduğu bir anket, çalışanların yaklaşık yarısının nasıl çalıştıkları üzerinde daha fazla kontrol sahibi olabilmek için %20’lik bir zamdan vazgeçebileceğini bildirdiğini gösteriyor. Bizim için önemli olan konular hakkında kontrol sahibi olmak sosyal bir ihtiyacımız, bize bu güveni duymayan yöneticilerimize bizim de güvenimiz zayıftır. İşten ayrılan kişilerin çıkış mülakatlarında ise en baş sıralarda yer alan sebeplerden bir tanesidir.

4-Kişilere Görev Seçimlerinde Söz Hakkı Verin

Çalışanlar, üzerinde çalıştıkları projelere, kimlerle çalıştıklarına ve nasıl çalıştıklarına ilişkin söz hakkına sahip olma fırsatını memnuniyetle karşılar. Bu imkan çalışanların enerjilerini en çok önemsedikleri şeye odaklamalarını sağlar. Bu, onların becerileriyle ve profesyonel tutkularıyla en uyumlu projeleri seçmelerine olanak tanır. Bu yaklaşımı uygulayan şirketler, bir çalışan yeni bir çalışma grubuna katıldığında veya yeni bir göreve başladığında çalışanın katkısını net bir şekilde değerlendirip ölçebilecekleri kriterleri belirler ve bunları çalışanına sürecin başında bildirir.

Çalışanlar yöneticilerinin kendilerine bu şekilde söz hakkı vermesini kendilerine duyulan güvenin bir göstergesi olarak görürler. Yöneticinin çalışanının tercihlerini önemsediğini ve onun gelişimi için onu desteklediğini göstermesi güveni daha da pekiştirir.

5-Bilgi Paylaşmak İçin İletişim Kurun

Kapsamlı ve sık iletişim, çalışanların sadakatini ve güvenini kazanmanın en kolay yollarından biridir. İnsanlar, şirketlerinin hedefleri, stratejileri ve mevcut durumları hakkında bilgi sahibi olmak isterler. Şirketin hedefleri hakkındaki belirsizlik, mevcut durumu hakkında bilgisizlik, kapalı kapılar ardında alınan kararların gizemi çalışanlarda stres yaratır. Bu şekilde yaratılan stres oksitosinin en büyük düşmanıdır.  Bunun çözümü açık olmaktır, çalışanların bilgi ihtiyaçlarını önemseyerek onlarla bilgi paylaşmaktır. Gallup’ un 195 ülkede 2,5 milyon çalışanı kapsayan anketi bunu doğruluyor. Anket sonuçlarına göre, yöneticileri günlük olarak iletişim yapan çalışanların bağlılığının belirgin bir şekilde artış gösterdiğini tespit etmişler.

6-Sosyal Bağlar Kurun

Paul Zac ve ekibi tarafından yapılan sinirbilim deneyleri, işyerinde sosyal bağlar kuran insanların performanslarının arttığını göstermiş. Benzer şekilde bir Google araştırması, “ekip üyelerinin başarısını ve kişisel refahını önemsediğini” belirten yöneticilerin, diğerlerine göre daha başarılı iş sonuçları elde ettiğini tespit etmiş. Gallup, yine geniş kapsamlı anket çalışmaları sonucunda, işyerinde bir en iyi arkadaşa sahip olmanın çalışan bağlılığını önemli ölçüde artırdığını tespit etti. İşyerinde arkadaşları olanlar, olmayanlara göre, çalışmalarının %43 oranında daha fazla takdir edildiğini bildirmişler. Artık biliyoruz ki, takdir güveni artırıyor ve oksitosin salgılanmasını sağlıyor ve mutluluk getiriyor. Çalışma ortamlarındaki sosyal bağlantıların güveni, mutluluğu ve performansı olumlu etkilediğini kanıtlayan bir çok başka araştırma var.  Birçok şirket bunu önemsiyor, ciddi bütçeler ayırarak sosyal etkinlikler, sosyal kulüpler veya takımlaşma etkinlikleri düzenleyerek insanların sosyal bağlantılar kurmasına yardımcı olur.

7-Kişisel Gelişimi Destekleyin

Güvene dayalı takım kültürü olan şirketler çalışanlarının profesyonel olarak olduğu kadar kişisel olarak da gelişmelerine yardımcı olur. Araştırmalar, teknik beceriler edinmenin uzun soluklu bir kariyer yolculuğu için yeterli olmadığını gösteriyor. Çalışanlar devamlı olarak kişisel gelişimlerini sürdürürlerse performansları belirli bir noktada takılı kalmaz. Bersin by Deloitte’un yayınladığı “Kurumsal Öğrenmenin Geleceği” raporu, Y kuşağının öğrenmeyi fazlasıyla önemsediğini, hatta “eğitim ve gelişim imkanlarını” iş yeri seçimlerinde en üst sırada değerlendirdiklerini ortaya koymuş.

8-Zaaflarınızı gösterin

Güvene dayalı takım kültürü olan şirketlerin liderleri yardım ister! Paul J. Zak tarafından yapılan araştırma, bunun yardım istenen kişide oksitosin üretimini uyararak güvenlerini ve iş birliğini artırdığını tespit etmiş. Liderler zaaflarını gösterme cesareti ile takım kültürüne güven aşılamak adına çok önemli bir adım atmış olurlar. Liderlerin duygusal farkındalığı ve özgüveni bu noktada çok önemli. Şirketler insanlardan oluşuyor, böyle düşününce şirketler de insanlar gibi sosyal varlıklardır. Doğal güdümüz insanlarla otantik halimizle bağ kurmaktır. İhtiyaçlarımızı anlatmak, zaaflarımızı göstermek ve yardım istemek en otantik halimizdir. Bu davranışı modelleyen kişilere daha fazla güven duyarız. Doğal olarak bunu yaşadığımız ilişkilerimizde oksitosin seviyelerinin artmasını sağlarız.

Zaafınızı göstermek çalışanlarınıza karşı gevşemek veya onlardan daha azını beklemek değildir. Güvene dayalı takım kültürü olan şirketlerin liderleri çalışanlarını en yüksek standartlarda görevlerini yerine getirmeleri konusunda sorumlu tutar, ancak onları mikro yönetime tabi tutmaz. Çalışanlarına kendi sorumluluklarını taşıyan yetişkin kişiler olarak yaklaşırlar.

Paul J. Zak’ın bu stratejileri, güvene dayalı bir takım kültürü oluşturmak ve tüm avantajlarından faydalanmak için size yardımcı olacaktır. Önemli olan, bu stratejileri adil ve eşit bir şekilde tüm takıma uygulamalısınız. Takımdaki herkes kendisini eşit derecede değerli görmeli. Bunu yapmazsanız tüm çalışmalarınız ters teper ve hedef haline gelirsiniz.

Güven, çalışan bağlılığının temel bileşeni olduğundan, stratejilerin çoğu, Gallup’un çalışan bağlılığı konusundaki bulgularıyla örtüşmektedir. Çalışanlarınızın bağlılığını ölçmek için Gallup’un 12 soruluk anketini çalışanlarınıza uygulayabilirsiniz. Gallup’un çalışan bağlılığını ölçtüğü 12 soruyu anlattığım “Liderin Çalışanlara Bakış Açısı – Bölüm 1” adlı blog yazımı okumak için:

Liderin Çalışanlara Bakış Açısı – Bölüm 1

Güven kültürü oluşturmak için çalışan bağlılığını ve çalışanların aidiyet duygusunu artırmak size ivme kazandıracaktır. Buna dair ipuçlarını yazdığım “Liderin Çalışanlara Bakış Açısı – Bölüm 2” adlı blog yazımı  okumak için:

Liderin Çalışanlara Bakış Açısı – Bölüm 2

SCARF – bilime dayalı bir model

Güven kültürü oluşturmak için etkileşimlerinizin insanları nasıl etkilediğini anlamanız gerekir. Beyin sosyal bir organdır ve her birimizin sosyal ihtiyaçları vardır. Biriyle her etkileşime geçtiğimizde, bilerek ya da bilmeyerek, o kişinin sosyal ihtiyaçlarını ya karşılıyoruz ya da mahrum bırakıyoruz. Kullandığımız dil ve sergilediğimiz davranışlar insanlarda ya bağın oluşmasını, artmasını sağlar, insanları motive eder ve neşelendirir, ya da aksine, insanları demotive eder ve kendilerini geri çekmelerine sebep olur. Herkes, ama özellikle de liderler insanların sosyal ihtiyaçlarının farkında olmalıdır ki bağlılığı en üst seviyeye çıkartıp güvene dayalı bir iş ortamı kurabilsinler. Amerika Birleşik Devletlerinde kurulu olan “The NeuroLeadership Institute” çeşitli bilim insanlarının çalışmaları sonucunda daha yüksek motivasyon, bağlılık ve iş birliği sağlayan beş sosyal ihtiyacı tanımladı. Bu ana başlıklar David Rocks tarafından SCARF modeli olarak adlandırıldı. Bu model güven kültürü oluşturmak isteyen liderlere başarısı kanıtlanmış olan ve bilime dayalı olan bir strateji oluşturmalarına yardımcı oluyor. SCARF İngilizce Status, Certainty, Autonomy, Relatedness ve Fairness kelimelerinden türetilmiş bir kısaltmadır ve bireylerin en temel sosyal ihtiyaçlarını tanımlamaktadır.

Status (Statü)

Sosyal bir varlık olarak yaşadığımız etkileşimlerde başkalarına göre bir konumumuz vardır. Sosyal ihtiyacımız etkileşimlerimizde bu konumumuzun teyit edilmesidir. Önemsenmek istiyoruz, kendimizi değerli hissetmek istiyoruz. Beynimiz kendisini hep başkalarına göre konumlandırıyor. Bir müsabakayı kazandığımızda statümüz artıyor, başkalarına göre daha iyi bir iş çıkarmış oluyoruz. Kendimizi eşit ya da daha üstün gördüğümüz bir ilişkide yaptığımız bir işin eleştirilmesi veya biz istemeden birinin bize öğüt vermesi ise statümüzü azaltıyor. Sosyal kimliğimiz darbe almış oluyor, tetikleniyoruz ve tepkisel davranıyoruz. İyi bir şey yaptığımızda eşitimizden veya üstümüzden takdir bekleriz. Liderler bu kişilerin başarılarını ve katkılarını göz ardı ettiklerinde ve yeterli krediyi vermediklerinde çalışanlarının bu sosyal ihtiyacını karşılamamış olurlar.

Certainty (Belirlilik)

İnsanlar doğal olarak etraflarında olan biteni bilmek isterler. Sosyal ihtiyacımız çevremizi anlamak ve yakın gelecekte olacakları tahmin edebilmektir. Olacakların kontrolümüzde olmasını isteriz. Hangi kriterlere göre başarımızın ölçüleceğini bilmemek, iş yerinde rollerimiz veya sorumluluklarımız belirsiz olduğunda, yeniden yapılanmadan geçerken, mevcut dengeler bozulduğunda her şeyin kontrolümüzden çıktığını hissederiz. Bu belirsizlikleri yaratan kişilere karşı tetikleniriz ve tepkisel tutum ve davranışlar sergileriz.

Autonomy (Otonomi)

Yaptığımız iş ve verdiğimiz kararlarda söz sahibi olmak bir diğer önemli sosyal ihtiyacımızdır. Bizi etkileyen konularla ilgili seçimleri kendimiz yapmak isteriz. Yöneticimiz uzmanlığımız olan bir işi nasıl yapmamız gerektiğini bize söylerse, ayrıntıları takip ederse, özetle mikro yönetimle konularımıza müdahil olursa otonomi ihtiyacımız tehdit altında kalır. Şirketimiz bir reorganizasyondan geçerse ve bize bundan sonra hangi göreve “uygun” görüldüğümüz iletilirse yine her şey kontrolümüzden çıkmış olur. Beynimiz bunu bir tehdit sinyali olarak algılar tetikleniriz ve tepkisel davranırız.

Relatedness (Aidiyet)

Kendimizi güvende hissetmemiz için kendimizi bir gruba dahil hissetmeye ihtiyacımız var. Grubun dışında kalırsak başkalarına yem oluruz! Bilinç altımız sürekli kendini güvende hissedebilmek için grubun içinde miyim yoksa dışında mıyım diye etrafındaki sinyalleri tarıyor. Bu o kadar önemli bir ihtiyaç ki, bazen farklı görüşümüzü dile getirmekten bizi alıkoyar, bazen istemediğimiz bir şeyi sessizce kabullenmemize sebep olur. Aidiyet duygusu arttıkça bireylerin şirketlerine bağlılığı artıyor, bu da şirketin karlılığına yansıyor. Bu denklemi iyi bilen şirketler çalışanların aidiyet duygusunu artırmak için çok yatırım yapıyorlar. Dikkatli olmalıyız çünkü aidiyet duygusu çok kolay bir şekilde zedelenebilir! “Bir çalışma grubuna dahil edilmemek” gibi mantıksal açıklaması olan bir konu bile çalışanımızda grubun dışında bırakılmış hissini yaratabilir ve bir tehdit sinyali olarak algılanabilir.

Fairness (Adalet)

Doğuştan sosyal etkileşimlerimizde eşitlik ve hakkaniyet duygusu hissetmek isteriz. Günümüz ortamında şirketler başarılı olabilmek için birçok karmaşık dinamiği yönetmek zorunda. “VUCA” olarak tanımlanabilecek bu ortamda yönetimin aldığı kararlar çalışanlar tarafından kendilerine adil davranılmadığı yönünde algılanabilir. Yöneticimizin performans değerlendirme sürecinde belli kişileri kayırdığını düşünüyorsak, ya da hak etmediğini düşündüğümüz halde maaş zammı bütçesinden başkasına daha büyük bir pay veriliyorsa, ya da bizden önce terfi ettiriliyorsa, doğal olarak bu sosyal ihtiyacımız karşılanmamış oluyor ve tetikleniyoruz. Bunu önlemek için yöneticilerin şeffaf bir şekilde değerlendirme kriterlerini tanımlayıp ilgili taraflarla iletişim kurmaları gerekiyor.

Bu beş sosyal ihtiyacı bilinçli bir şekilde beslemek kişiler arasındaki bağın kuvvetlenmesini ve güvenin artmasını sağlıyor. Bunun  sonucunda çalışanların motivasyonu, yaratıcılığı, çalışma arkadaşlarıyla dayanışması, şirkete bağlılığı ve adanmışlığı artıyor. “SCARF” Modeli, Paul J. Zak’ın stratejileriyle örtüşüyor. “SCARF” modeli bize güvene dayalı takım kültürünü nasıl oluşturabileceğimize ve bir lider olarak neler yapabileceğimize dair sinir bilime dayalı bir yaklaşım sunuyor.

Simon Sinek’in 2014’teki TED Konuşması “Neden İyi Liderler Kendinizi Güvende Hissettiriyor”, sadece 12 dakikada güven kültürü oluşturma konseptinin tamamını özetliyor. Çok çarpıcı örnekler içeren videoya ulaşmak için:

Simon Sinek YouTube TED Konuşması “Neden İyi Liderler Kendinizi Güvende Hissettiriyor”

Bu yazı dizisinde güven kültürünü nasıl inşa edebileceğinize dair sinir bilim ilkelerine dayalı birçok farklı yol ve stratejiyi paylaştım. Bu konu özellikle liderler için önemli olmalı çünkü birçok çalışanın sessizce istifa ettiği küresel bir eğilim yaşıyoruz. Bu eğilimin nedenlerinden bir tanesi de liderlerin güvene dayalı bir çalışma ortamı oluşturamamaları ve çalışanlarının sosyal ihtiyaçlarını nasıl karşılayacaklarını bilmemeleri olabilir. Bu oldukça riskli ve sonucu ağır olabilecek bir durum. Bu yazı dizisinde yer alan aklınıza yatan bazı uygulamaları bir başlangıç noktası olarak kullanabilirsiniz.

“Şirket içinde kendimizi güvende hissedersek, doğal olarak yeteneklerimizi ve gücümüzü birleştirir ve şirket dışındaki tehlikelerle mücadele etmek için yorulmadan çalışırız.” -Simon Sinek