Belirsizlikte Güvenle İlerleyebilmek – Bölüm 3 (Kolektif Zeka)
Yazan: Cahide Akkuzu
Okuma süresi: yaklaşık 6 dakika
Bu yazının ilk bölümünde, içinde bulunduğumuz olağanüstü dönemi bir VUCA ortamı olarak tanımladım. VUCA ortamlarının yarattığı belirsizlikte güvenle ilerleyebilmeniz için önemli ip uçları paylaştım. Yazıya bu linkten ulaşabilirsiniz: LİNK
İkinci bölümde ise kontrol edemediğimiz koşullarla karşı karşıya kaldığımız zaman, belirsizlik ve VUCA ortamlarında, bizi ayakta tutup güvenle ilerlememizi sağlayacak olan yeni işletim sistemimizi incelemeye başladık ve adaptasyon yeteneğimizi nasıl geliştirebileceğimize odaklandık. Yazıya bu linkten ulaşabilirsiniz:
Bu yazıda ise, belirsizlikte güvenle ilerlemek için ihtiyacımız olan yeni işletim sistemimiz ile ilgili bambaşka bir boyuta değineceğim: kolektif zeka! Klasik hiyerarşik liderlik tarzı, günümüz koşullarında yeterli değil. Belirsizlikte güvenle ilerleyebilmek için kolektif zekayı kullanmayı öğrenmemiz gerekiyor. Sadece kendi bilgi ve tecrübemize ya da çevremizde güvendiğimiz kişilerin bilgi ve tecrübesine güvenmek değil, organizasyonumuz ve ekosistemimizdeki tüm bilgi ve tecrübenin oluşturduğu kolektif zekayı kullanabilmeyi öğrenmekten bahsediyorum. Gelin bu konuya biraz daha yakından bakalım.
Klasik bakış açımıza göre bir organizasyon, ya da bir kolektif sistem, tepe noktasında bulunan güçlü ve yetenekli liderinin, ya da bazen liderlik ekibinin, aldığı kritik kararlarla başarılı olur. Tepeden inme kararlar çoğunlukla yetersiz kalmaktadır çünkü tüm bakış açılarını kapsamazlar ve gerekli tüm bilgileri dikkate almamış olabilirler. Karalardan etkilenen taraflar ise çoğunlukla bu tepeden inme kararları sahiplenmezler, bazen de çok doğru kararlar bu süreçte çöp olur gider. Liderlik ekipleri çoğunlukla, önemli kararları vermek için yeterli bilgiye sahip değildir. Gerçek şu ki, kararların doğru alınabilmesi için gereken bilgi, organizasyonun her bir tarafına dağılmış birçok farklı kıdemde ve rollerde bulunan kişilerin kafasındadır!
Hiyerarşik liderlik yapılarını ortadan kaldırmamızı önermiyorum, ancak şirketlerin daha iyi kararlar almasının başka yollarını araştırmayı, bunları anlamayı ve yeni teknolojilerin bu tür yöntemleri uygulamamıza yardımcı olup olamayacağını keşfetmeyi değerli buluyorum. Buna ihtiyaç olduğunu da görüyorum. Şirketlerin, bu tepeden inme karar verme sistemini sorguladıklarını, daha etkin bir karar alma sistemi oluşturmak için kafa yorduklarını, ancak çoğunlukla bu konuda çok mesafe alamadıklarını da görüyorum.
Thomas W. Malone, MIT Sloan School of Management’ta Yönetim Profesörü ve MIT Kolektif Zeka Merkezi’nin kurucu direktörüdür. Malone, 2004 yılında yayımladığı ‘The Future of Work’ adlı kitabında, bizi ilk defa ‘Kolektif Zeka’ kavramıyla tanıştırdı. Bundan 16 yıl önce, bugünün organizasyonlarının toplu bilgi toplama süreçleri nedeniyle çok farklı bir yapıya bürünebileceğini öngörmüştü. Daha da ileriye gidersek, günümüzde yapay zeka araçları farklı tür bilgileri işleyerek ve bu bilgiler arasındaki bağlantıları kurarak kolektif zeka üretmeye yardımcı olabiliyor.
Kolektif zeka bir gruptan çıkmış olan bilgi topluluğudur. Grubun her üyesinin bilgisinin ortaya çıktığında ve diğerlerinin bilgileriyle bütünleştiğinde, toplamından daha büyük bir anlayış ve akıl yarattığı bir süreçtir. Bu sürecin sonunda bireysel düzeyde var olamayacak düzeyde yeni fikirler yaratılabilir, yeni öneriler ve daha iyi çözümler geliştirilebilir. Belirsizlik ve VUCA ortamında ihtiyacımız olan tam da budur! Kısıtlı olduğunu düşündüğümüz bilgiyi bu şekilde çoğaltabiliriz ve daha anlamlı hale getirebiliriz.
Özellikle dağınık organizasyon yapılarında bunu gerçekleştirmek, maalesef hiç de kolay değil. Etkin kararlar vermek için gerekli olan bilgi, deneyim, akıl yürütme ve yaratıcılık farklı gruplara dağılmış kişilerdedir. Bunlar üst yönetim, yönetim kurulu üyeleri, çalışanlar, müşteriler ve tedarikçiler olabilir. E-posta ve toplantılar gibi, bu yaygın bilgiden yararlanma araçları genellikle verimsiz ve etkisiz olmaktadır. Bilgiye erişmek için sayısız toplantılar düzenlenir, ancak bir toplantıya katılabilecek ve bir fikir alışverişine anlamlı bir şekilde katkıda bulunabilecek sınırlı sayıda katılımcı vardır. Daha da kötüsü, kişi sayısı arttıkça toplantıların verimi azalır. Diğer yandan, artık biliyoruz ki, karar verme süreçlerimiz bilişsel önyargılarımızdan da etkileniyor. Örneğin, bize sunulan ilk bilgiye çok fazla güvenmek veya uyum sağlayıp çoğunluğun görüşlerine katılmak gibi kararlarımızı etkileyen bilinçdışı önyargılarımız olabilir. İş ortamlarında yaygın görülen ‘Bilinçdışı Önyargı’lar hakkındaki blog yazıma bu linkten ulaşabilirsiniz: LİNK
Bir yandan da liderler, çalışanlardan fikirlerini istemek ve onları organizasyonun önemli kararlarına dahil etmekten çekinirler. Karar verme, liderin temel sorumlulukları arasındadır. Bazen de liderler, zor bir kararı vermek yerine eylemsizliği seçerek potansiyel bir başarısızlıktan kaçınmayı tercih edebiliyor. Kararsızlık tarafsızlıkla sonuçlanmaz; daha ziyade, olumsuz bir sonucu erteleyebilir veya kötüleştirebilir. Liderler, yardım istemenin bir zayıflık, hata veya kusur olarak algılanabileceğini varsayma eğilimindedirler maalesef.
Özellikle belirsizlik ve VUCA ortamında, liderlerin hangi kararların kendi mevcut yetkinlik çemberine girdiğini anlamaları çok önemlidir. Bu çemberin dışındaki önemli kararlar için, organizasyonlarında mevcut olan kolektif zekaya ulaşıp bu kolektif zekayı kullanmayı öğrenmeleri gerekiyor. Liderler elbette nihai karar vericiler olmaya devam edecekler, ancak yeni bakış açılarını ve yaratıcı çözümleri aktif olarak teşvik eden, çalışanların girdilerinin gerekli, değerli ve dikkate alındığını anladıkları bir yaklaşımı benimsemeleri gerekiyor. Daha önceki yazılarımda değindiğim gibi, bu yaklaşım güçlü çalışan bağlılığı oluşturmak için de çok önemli.
Doğaya baktığımızda, kolektif zekanın çok iyi kullanıldığı birçok örnek görebiliriz. Çarpıcı örneklerden bir tanesi, arı kolonilerinin her yıl yeni bir kovan yeri seçmek için kolektif zekalarını kullanma şekilleridir. Doğru kovan yerini bulmak, bal arıları için ölüm kalım meselesi. Arı kolonileri geniş bir coğrafyada, çeşitli yerleri çeşitli kriterlere göre değerlendiriyorlar. Terk edilmiş barakalardan içi boş ağaçlara kadar; dış tehditlere karşı yeterince güvenli mi, havalandırması var mı veya kışın yeterince bal depolayacak yeri var mı gibi kriterlere göre sürü olarak değerlendirme yapıyorlar. Araştırmalar bal arılarının hemen hemen her durumda, kendilerine en uygun yeri seçtiğini göstermiş. En ilginç tarafı ise, kraliçe arının bu karar alma sürecinde bir lider olarak rolünün olmamasıdır. O halde, bu kritik kararı kim alıyor? Herkes! Arı kolonisi, bir hiyerarşi olmaksızın bütünleştirilmiş bir sistem olarak, zekasını grubun herhangi bir üyesinin kapasitesinin çok ötesine yükseltebiliyor.
Bu sadece arılar için değil, organizasyonlar için de faydalı bir beceri gibi görünüyor. Organizasyondaki bireyler, birlikte daha akıllı düşünebilen bir sistem oluşturmak için bilgilerini, görüşlerini ve iç görülerini bir araya getirebilirler. Sonuçta, zekamızı ekibimizdeki herhangi bir bireyin kapasitesinin ötesinde artırabilirsek, daha iyi kararlar verebiliriz.
Karar alma süreçleriyle ilgili yapılan araştırmalardan bir tanesi, hiyerarşik organizasyonlarda, çalışanların görüşlerinin genellikle üst yönetimin duymak istediklerinden veya grubun zaten inandığı düşüncelerden etkilendiklerini gösteriyor. Bu nedenle, böyle bir organizasyon genelinde iç görülerin birleşip güçlenmesi yerine, kararlar genellikle yönetim zincirine girdikçe bozuluyor. Hiyerarşik açıdan daha düz bir organizasyon bile kolektif zekasını açığa çıkarmakta zorlanabilir. Özetle, şirket içi kararlar yönetim zincirine girdikçe, doğal sürülerde işleyen sistem devreye giriyor, daha kıdemli ve güçlü konumda olanlar belli bir yöne eğilim gösterince, grubun kalanı onları takip ediyor. Bu ‘sürü’ eğilimi, sosyal medya ve diğer modern teknolojiler aracılığıyla daha da belirgin hale geliyor ve yayılıyor, ‘trend’ veya ‘viral’ oluyor. Başka bir araştırma, bir oylamada rastgele gelen ilk görüşün toplam oylama sonucunu %25 oranında etkileyebildiğini gösteriyor. Bilinç altımızda çalışan bu ‘sürü’ eğilimi maalesef kolektif zekayı ortaya çıkarmaktan çok, önünde büyük bir engel teşkil ediyor.
Öyleyse, kolektif zekayı ortaya çıkarmak için yeni yöntemler ve teknolojiler kullanmamız gerekiyor. Burada yine karşımıza MIT Kolektif Zeka Merkezi’nin kurucu direktörü Thomas Malone çıkıyor. ‘Süper Akıllar: İnsanların ve Bilgisayarların Birlikte Düşünmesinin Şaşırtıcı Gücü’ adlı yeni kitabında kolektif zekayı ortaya çıkarmak için teknolojinin önemini şöyle vurguluyor:
“Uzun vadede, bilgisayarların en önemli katkısı yapay zeka olmayacak, insan zihnini yeni şekillerde ve benzeri görülmemiş ölçeklerde birbirine bağlayan hiper bağlantı (hyperconnectivity) olacak.”
Teknolojinin desteğiyle ortaya çıkacak olan bu kolektif zeka, yiyecek satın alma ve iş stratejileri planlama şeklimizden tutun, iklim değişikliğine ve hatta ülkelerin yönetim şekillerine kadar hayatımızda olan her şey için geniş kapsamlı etkileri olacak. Çalışma ve yaşama şeklimiz değişecek.
Diğer taraftan, muhteşem bal arılarından alabileceğimiz bir ders de var. Bal arıları girdilerini gerçek zamanlı olarak birleştirip en uygun çözümleri oluşturmak için geri bildirim döngüleri kullanan sistemler, yani ‘sürü’ler oluştururlar. Bu süreç bir ‘Sürü Zekasının’ oluşmasını sağlar. Sürü Zekası, birçok zihnin bilgi ve bilgeliğinin bir araya getirilmesiyle, düşüncelerin ve fikirlerin türetilmesi anlamına gelir. Doğada birçok sürü zekası örneği görebilirsiniz. Kuş ve balık sürülerinden, karınca kolonilerine kadar birçok türden hayvan, onları bireylerin yalnız olacağından daha akıllı hale getiren ‘düşünme sistemleri’ oluşturur.
İnsan Sürüsü olarak anılan ekipler, organizasyonlar, veya herhangi bir kolektif sistem, teknolojiyi etkin kullanarak doğada gördüğümüz bu kapalı devre gerçek zamanlı geri bildirim döngülerini oluşturabilir. Bu, şirketlerin çeşitli fikirleri, iç görüleri ve sezgileri birleştirerek ekiplerin ortak bir beyin gücü kullanmasına olanak tanıyacak. Böyle bir süreç sonucunda kurumların kolektif zekasının daha iyi hale geleceğine inanıyorum. Bu, daha akıllı kararlara ve daha kapsayıcı stratejilere yol açabilir, çalışanların alınan kararları daha fazla sahiplenmesini ve bu kararları hayata geçirmek için motivasyonlarını artırır. Belirsizlik ve VUCA ortamlarında ihtiyacımız olan tam da budur, kolektif zekaya dayanan kararlar ve bunu hayata geçirecek motive ve yetkin bir ekip!
Elbette, etkin kararlar oluşturmak için kolektif zekayı kullanmak, liderliğin daha az önemli olduğu anlamına gelmez. İyi bir lider olmanın birçok yolu var. Liderlerin burada en önemli fonksiyonu, liderlik yaptığı ‘insan sürüsünün’ kolektif zekasını ortaya çıkarmak için gereken yolları açmak, bu konuda vizyon geliştirmek, cesaret vermek, tutkuyla bu konuda ilerlemek ve örnek olmaktır. Bugünün ortamında etkin bir lider olmak ve bizi bekleyen geleceğe hazırlanmak için liderin sahip olması gereken işletim sisteminin en önemli özelliğidir bu.
Üç bölümlük yazı dizimizin sonuna geldik. Belirsizlikte ve hayatımızın yeni normali olan VUCA ortamlarında güvenle ilerleyebilmek için her şeyden önce kontrol edemeyeceğimiz şeyleri kontrol etmeye çalışmaktan vazgeçmemiz gerekiyor. Dolar kurunu aşağıya çekme gücünüz var mı? Hava durumunu değiştirme gücünüz var mı? Değerli enerjinizi buralara harcamayın. Belirsizlikte ve VUCA ortamlarında güvenle ilerleyebilmek için; her ne ile karşı karşıya kalırsak onunla beraber ilerleyebileceğimize, karşımıza çıkacak tüm koşullara uyum sağlayabileceğimize (adaptability) ve tüm kaynaklarımızı kullanarak yaratıcılıkla çözüm bulabileceğimize olan güvenimiz çok önemli. Kendinize, doğanıza, doğanızın yaratıcılığına, evirilebilme ve gelişebilme yeteneğinize güvenin. Çevrenizdeki tüm kaynakların bilgeliğini kullanarak kolektif zekanın oluşumuna öncülük edin, dalganın önünde gidin. Lider olarak bunları yapabildiğiniz zaman, hem kendinizi hem de liderliğini yaptığınız organizasyonunuzu hayatın yeni normali olan bu dönemden güvenle geçirebilir ve güvenle geleceğe hazırlayabilirsiniz.
Kaynaklar:
The Future of Work: How the New Order of Business Will Shape Your Organization, Your Management Style, and Your Life by Thomas W. Malone (Harvard Business School Press, 2004)
Superminds: The Surprising Power of People and Computers Thinking Together by Thomas W. Malone (2019)
