Liderler kendilerini ne kadar sorguluyor? Bölüm- 3

Yazan: Cahide Akkuzu

Okuma süresi: yaklaşık 6 dakika

Liderlerin kendisini sorgulaması ve değiştirmesi üzerine başladığım yazı dizisinin sonuncusuna geldik. Bu dizinin ilk yazısında liderlerin iç dünyasına yakından baktık, gelişmişlik seviyelerine bilimsel açıdan bir yaklaşım getirdik ve liderin kendini nasıl sorgulayabileceği konusuna giriş yaptık. Dizinin ilk yazısı olan  ‘Liderler kendilerini ne kadar sorguluyor? – 1’yazısınabu linkten ulaşabilirsiniz: LİNK

Dizinin ikinci yazısında ise liderin kendisini sorgularken kendisini konfor alanında tutan ve alışkanlıklarına sıkıca bağlı tutan beyin doğasından, nörobilim alanındaki buluşlardan ve beynin mucizevi özelliklerinin bilincinde olan liderlerin tutum ve davranışlarını değiştirmek için stratejiler geliştirebileceklerinden bahsettim. Dizinin ikinci yazısı olan  ‘Liderler kendilerini ne kadar sorguluyor? – 2’yazısınabu linkten ulaşabilirsiniz: LİNK

Dizinin bu son yazısında ise liderin bilinçli bir şekilde kendisine sorması gereken en önemli soruya geliyoruz: ‘Odağım nerede?’. Şirketlerin ve dolayısıyla liderlerin bir çok zorluktan ve belirsizlikten geçtiği bu günlerde, bir önceki yazımda bahsettiğim ‘amygdala’ larımızın sürekli tetiklendiği böyle dönemlerde, kendini sorgulayan veya sorgulamayan lideri, yani etkin olup etrafına pozitif katkı sağlayan ve sağlamayan lideri ayırt edecek en önemli konu liderin odağının nerede olduğudur!

Liderden beklenen şirketin rekabet gücünü sürdürülebilir bir şekilde artırmasıdır ve organizasyona bu doğrultuda yön vermesidir. Gel gelelim iş bu kadar kolay değil! Lider bu yolda ilerlerken hem içerden hem de dışardan bir çok engel ile karşılaşır. Dışardan engeller malum ekonomik koşullar, rekabet koşulları, belirsizlik vb. sayabileceğimiz liderin kontrolünde olmayan çeşitli koşul ve durumlar. Organizasyonun içinden engeller ise çalışanların karşılanmayan beklentilerinin yarattığı motivasyonsuzluk, inançsızlık, gelecek kaygısı, başarısızlık kaygısı, güvensizlik, sorumluluk üstlenmeme vb sayabileceğimiz duygu, tutum ve davranışların organizasyon üstünde olumsuz etkileridir. Bu durumlar karşısında liderin iki seçeneği var: olumsuzluklara odaklanmak ya da olumlu ve iyi giden şeylere odaklanmak! Araştırmalar gösteriyor ki olumlulara, pozitif ve iyi giden şeylere odaklanmak kişi ve organizasyonların karşılarına çıkan engelleri aşmak için en etkin yöntem. Ünlü girişimci ve Star Wars serisinin yapımcısı George Lucas’ ın dediği gibi: ‘Odağınız gerçeğinizi belirler!’.

Son yıllarda iş dünyasında sıkça uygulamalarını gördüğümüz pozitif psikoloji liderleri pesimist ve optimist olarak ikiye ayırıyor. Bu alanda en önemli otoritelerden bir tanesi olan Martin Seligman ünlü kitabı ‘Learned Optimism’ da bu iki tip liderin odağını şu şekilde tarif ediyor:

‘Liderlerin odağını belirleyen şey olumsuz olaylar ve problemler karşısında kendisine yaptığı açıklamalar, yani kendisiyle ilgili inançlarıdır. Pesimistler olumsuz olayların ve problemlerin kalıcı ve yaygın olduğuna inanırlar ve kişisel alırlar. Pesimistler öğrenilmiş çaresizlik içinde bir şeyleri değiştirme güçlerinin olmadığına inanırlar. Odakları olumsuzluklardadır. Optimistler ise olumsuz olayların ve problemlerin geçici olduğuna inanırlar, kişisel almazlar ve yaşadıkları bir olumsuzluktan sonra hızlıca toparlanırlar. Optimistlerin başarmak için direnme azimleri vardır. Odaklarını olumlu şeylerde tutarlar, nelerin mümkün olabileceğine odaklanırlar’.

Durumun vahametini ortaya koyan başka araştırmalar da gösteriyor ki pesimizmin temelinde olan öğrenilmiş çaresizlik depresyon ve strese yol açabiliyor, hatta kişilerin bağışıklık sistemini olumsuz etkileyip kanser gibi ciddi ve ölümcül hastalıklara yol açabiliyor. ‘İnsanın en büyük düşmanı kendisidir’ sözüne bir ek yaparak ‘insanın en büyük düşmanı olumsuzluklara odaklanmasıdır’ diyorum.

Odaklanma konusuna bir de kurumsal gelişim penceresinden bakalım. Case Western Üniversitesi profesörlerinden David Cooperrider tarafından 1980’ li yıllarda geliştirilen ‘Appreciative Inquiry’ modeli kurumsal dünyada yaygınlaşarak bugün 100’den fazla ülkede çeşitli sektörlerde uygulanmaktadır. Appreciative Inquiry modeli kurumların değişim yönetimine yeni bir yaklaşım getiriyor. 4 aşamalı modelin özünde kurumun ve kişilerin güçlü yönlerini, başarılarını, en iyi potansiyellerini ve fırsatlarını araştırmak yer alıyor. Appreciative Inquiry modeli kurum ve kişilerin perspektiflerini değiştiriyor, bütünsel bir bakış açısıyla olumlulara ve potansiyele odaklanmayı sağlıyor. Herhangi bir değişim inisiyatifinin de kurumun ve kişilerin özünde olan gücünün ve potansiyelinin üzerine inşa edilmesini sağlıyor, yani çok sağlam bir temelin üzerine inşa ediyor! Yapmış olduğum kurumsal gelişim programlarımda bizzat uyguladığım bir model olduğu için ne kadar işe yaradığını, insanlar üzerinde ne kadar pozitif etkiler bıraktığını, ve en önemlisi değişimi ne kadar mümkün kıldığını deneyimleme imkanına sahip oldum.

Odaklanma konusuna liderin kişisel gelişimi penceresinden baktığımız zaman karşımıza bu alana çok emek vermiş olan ve liderlik gelişimi konusunda sağlam bir modele sahip olan Dr. Jack Zenger ve Dr. Joseph Folkman çıkıyor.  2003 yılından itibaren etkili lideri etkisiz liderden ayırt eden özellikleri araştırmışlar. Çarpıcı sonuçlardan bir tanesi bir liderin tüm yetkinlikleri kuvvetli ise bu liderin ortalamanın altında etkin bir lider olduğu yönünde. Eğer bir lider bir kuvvetli yetkinliğine odaklanıp o yetkinliğini üst seviye kuvvetli bir yetkinlik (profound strength) haline getirirse liderlik etkililiği neredeyse iki kat artıyor.  Her sene bir kuvvetli yetkinliğine odaklanıp zaman içerisinde 4-5 tane üst seviye kuvvetli yetkinliğe (profound strength) sahip olan liderler, liderlik etkililiğinde üst %10’ luk dilime girebiliyorlar. Özetle liderlik gelişiminde de liderin hangi yetkinliğini geliştireceğine odaklanması önemli, her yetkinliğimi geliştireyim dediği zaman liderlik etkililiğini sağlayamıyor, bir kaç tane yönünü iyice parlattığı zaman daha etkili bir lider olarak algılanabiliyor ve çevresinde daha etkin olabiliyor. Zenger Folkman Olağanüstü Liderlik Programı gelişim metodu olarak da güçlü yönleri geliştirmeye odaklanan özel bir çapraz eğitim metodu kullanıyor.

Ünlü davranış bilimci ve ‘Emotional Intelligence’ kitabıyla iş dünyasında tanınan Daniel Goleman ise liderlerin odaklanmasının önemine şu sözleriyle vurgu yapıyor:

‘Etkili liderlerin en önemli görevlerinden bir tanesi tüm şirketin dikkatini olması gereken yere yöneltmektir. Odaklanmak, sadece odaklanılacak doğru şeyi seçmek değildir, aynı zamanda  doğru olmayan şeylere ‘hayır’ diyebilmektir.’

Daniel Goleman ‘Focus’ adlı kitabında liderin üç farklı çeşit odağı etkin kullanmasına dikkat çekiyor. Bunlardan ilkini ‘iç odak’ olarak tanımlamış. Lider kendi iç dünyasını çok iyi tanımalı, yani duygularının farkında olmalı, sezgilerini iyi kullanabilmeli, bilinçdışı önyargıları konusunda farkındalığı yüksek olmalı,  kendisini neler tetikliyor ve yoldan çıkarıyor iyi bilmeli, bilinçli tutum davranış ve analiz yapan ön korteksini etkin kullanabilmeli. İç odağını etkin kullanan lider başkalarına örnek olmalı, etkili iletişim kurarak başkalarına ilham vermeli ve onları motive edebilmeli. Bu şekilde şirketin dikkatini ve odağını olması gereken yere yöneltmelidir. Liderin etkin kullanması gereken ikinci çeşit odağı ise ‘dış odak’ olarak adlandırdığı liderin başka insanlarla nasıl bağ kurduğu ve nasıl bir iletişim içerisinde olduğu ile ilgilidir. Dış odağını etkin kullanan lider başka insanları çok iyi dinler, beşeri ilişkileri çok gelişmiştir, duygusal zekasını çok iyi kullanır, başkaları ile empati kurar, grup dinamiklerini çok iyi okur ve başkalarının ihtiyaçlarını anlar. Goleman’in liderlerin etkin kullanması gerektiğini düşündüğü üçüncü odak ise ‘çevresel odak’. Çevresel odağını etkin kullanan lider geniş perspektiften bakarak büyük resmi görür ve bağlamı çok iyi okur. Bu lider kararlarının kısa-orta-uzun vadede etkilerini bilir, stratejik yaklaşımı vardır, yenilikçidir ve çok iyi yönetim becerilerine sahiptir.

Buradan da görüyoruz ki odaklanmak için analiz eden beynimiz olan ön korteksimizi etkin kullanmak çok önemli. Daniel Goleman ön korteksi geliştirmek için bazı video oyunlarının faydasına işaret ediyor:

‘Bazı video oyunları her hamlede tekrar tekrar dikkatimizi odaklamamızı sağlıyor ve bu anlamda bizim için kuvvetli bir antrenman aracı olabiliyor’.

Video oyunları dünyasına uzak bir kişiyim, ancak çevremde oyun oynayan yetişkinlerden aldığım duyumlar Daniel Goleman’ in bu tespitini doğrular nitelikte.

Bir önceki yazımda beynimizin nöroplastisite özelliğinden, yani beynimizin kendini değiştirme ve adapte etme özelliğinden bahsetmiştim. Nöroplastisite konusunda dünyanın önde gelen tıp uzmanlarından olan ve UCLA Tıp Fakültesinde araştırmalarına devam eden psikiatrist ve nörobilim uzmanı  Jeffrey M. Schwartz odaklanmanın beynimizin üzerindeki etkileri konusunda karşımıza çarpıcı bilimsel  gerçekler çıkarıyor.

‘Beynimiz bir kuantum ortam ve kuantum mekaniği yasalarına göre çalışıyor. Dikkatimizi hangi konuya odaklarsak, o konuda beynimiz yeni devreler oluşturuyor ve yeni bağlantılar kuruyor. Dikkatimizi o konuya odaklamaya devam edersek beynimizin fiziksel olarak değişmesini sağlayabiliriz ve yeni zihin haritaları oluşturabiliriz. Sahip olduğumuz zihin haritaları, yani odağımız, yani etrafımızdaki gerçekleri nasıl algıladığımız, bizim gerçeğimizi oluşturur.’

Jefferey M. Schwartz’ ın bu tespitini destekleyen en klasik örnek placebo olarak adlandırılan ama gerçekte sadece şeker olan ilaçlar. Bu ilaçların iyileştirme gücüne olan inancı ile kişi dikkatini iyileşmeye odaklıyor ve gerçekten iyileşiyor,  bu şekilde kendi gerçeğini yaratıyor.

New England Journal of Medicine’ de yayınlanan Baylor Tıp Fakültesi’ ne ait bir çalışmada şiddetli ve halsizleştiren diz ağrısı şikayetlerine iyi gelen bir ameliyat değerlendirilmiş. Ameliyatları yapan Dr. Bruce Moseley çalışmada yer alan hastaları üç gruba ayırmış. İlk grup hastanın tahribata uğrayan diz kıkırdağını kesmiş. İkinci grup hastanın diz bağını açarak  ağrıya sebep olabilecek maddeyi çıkarmış. Üçüncü grup hastada ise ‘sahte’ bir ameliyat gerçekleştirmiş. Hastayı uyuşturmuş, üç tane standart kesik açmış, gerçek bir ameliyatta olacağı gibi konuşmaya ve hareket etmeye devam etmiş, kırk dakika sonra gerçek bir ameliyatta olacağı gibi kesikleri dikmiş. Operasyondan sonra tüm gruplara aynı şekilde ihtimam gösterilmiş ve buna bir de egzersiz programı dahil edilmiş. Sonuç olarak gerçekten ameliyat olan iki grupta tahmin edileceği gibi iyileşme gerçekleşmiş. Şaşırtıcı olan sonuç ise ‘sahte’ ameliyat olan placebo grubundaki hastaların da tıpkı diğer iki grup gibi iyileşme göstermeleri olmuş. Placebo grubundaki hastalara iki yıl boyunca sahte bir ameliyattan geçtikleri söylenmemiş. Placebo grubunun bir üyesi olan Tim Merez ameliyattan önce değnek yardımı ile yürürken ameliyattan sonra torunlarıyla basketbol oynayabiliyormuş. Tim Merez Discovery Health kanalına deneyimini şu sözlerle özetlemiş:

‘Eğer zihninizi kullanırsanız, bu dünyada mümkün olmayan hiçbir şey kalmaz. Zihnimizin mucizeler yaratabildiğini biliyorum.’

Placeboların etkisiyle kişilerin pozitif düşüncelere odaklanarak kendilerini iyileştirme gücüne bir çok örnek bulabiliriz. Tersi bir durumda, yani zihin negatif düşüncelere odaklandığında da kendisine zarar verir. Bu durum ise nosebo etkisi olarak adlandırılır ve en az placebo etkisi kadar güçlü olabilir!

Liderlerin kendisini ne kadar sorguladığını incelediğim bu yazı dizisinde en önemli tespitlerimden bir tanesi liderlerin kendilerine daima sormaları gereken basit ama çok önemli üç tane soruda toplandığını görüyorum:

Odağım nerede?

Odağımı buraya vererek kendim ve çevremdeki insanlar için nasıl bir gerçek yaratıyorum?

Arzu ettiğim gerçeği yaratmak için odağımı nereye vermeliyim?

Bu üç tane soruyu odağında tutan, kendisine tekrar tekrar soran ve dürüstçe cevaplayan liderin kendisini daima sorgulayan, özeleştiri yapan, farkındalığını geliştiren, yenileyen bir tutum içinde olacağına, kendisini ve organizasyonunu hedeflerine odaklayacağına inanıyorum. Bir çok insanın öyle ya da böyle acı çektiği iş dünyasında problemlere değil çözümlere odaklanan, olumsuz giden şeylere değil, iyi giden şeylere odaklanan, zayıf yönleri eleştiren değil, iyi yönleri parlatan, fikirleri öldüren değil, yaratıcılığı destekleyen, kafaları karıştıran değil, netlik kazandırıp yön veren, ayrıştıran değil, birleştiren ve bizi değerli hissettiren liderlere ihtiyacımız var.  Ve unutmayalım ki kendini bu şekilde sorgulama sorumluluğunu sadece konumu itibariyle lider olan kişilere verip kenara çekilmemeliyiz. Hepimiz lideriz ve hepimizin kendisini aynı şekilde sorgulayıp odaklama, kendisi ve çevresi için arzu ettiği gerçekliği yaratma sorumluluğu var!

Önümüzdeki ay yeni bir konuya yelken açmak üzere hoşça kalın.